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国家大型钢铁企业负责人简介
| 19世纪末，素有“中国钢铁之父”之称的晚清名臣张之洞创办了汉阳铁厂，拉开了我国钢铁行业发展史的序幕。从此，中国钢铁工业蹒跚起步，被西方是为中国觉醒的标志。时至今日，百余年的铁水钢花，映射出的不仅仅是中国的钢铁产业，同时也是钢铁中国巨大历史进步的真实写照。钢铁行业的发展历程在某种层面上已经成为了我国历史进程和经济建设成就的剪影。 中国钢铁行业历经沧桑，几度盛衰，步履蹒跚地走过了百余年曲折里程。时至今日，纵观国际钢市，我们已经是三分天下占其一。当然，我们亦不可被一叶障目。目前我国钢铁行业却也着实存在着诸多问题。产能过剩、重复建设、过剩与并存不足。这说明中国钢铁业产能“有效性”与“无效性”之间的变量空间在逐步加大，产业重组迫切需要进入深化阶段。从全国看，钢铁业结构调整的市场条件已基本具备，各区域的核心企业也在发挥主要作用。但是包括产权关系、跨地区利益调整、投融资机制、外资介入以及产业核心技术自主研创能力等各方面的限制，将加大此轮结构调整各方“博弈”的复杂程度。 一如我们所料，并购之路绝非一条顺风顺水的康庄大道。这其中，钢企的高管们起着“一言兴邦”的重要作用，同时也背负着“一言丧邦”的巨大压力。 首钢：朱继民—后发制人的潜伏者 朱继民生平： 1970年8月毕业于东北工学院矿建专业并参加工作； 1970年至1997年2月，在鞍钢任技术员、总经理助理兼进出口公司总经理； 1999年调入首钢，任副总经理、总经理； 2002年成为首钢总公司董事长。 首钢，曾经的共和国“骄子”，由于厂区搬迁带来的产能压缩，加之其他各钢铁企业开疆辟土，占领市场份额，现如今似乎已沦为了“没落贵族”；朱继民，一位韬光养晦的智商，在首钢在人们视野中若隐若现的几年里，潜伏在“没落贵族”的身形后，导演着一出后发制人的大戏。 当前，我国钢铁行业重组合并的“大戏”正在如火如荼地进行着。朱继民深知首钢在区域性合并重组中仍占据主导地位，但地处钢铁业竞争激烈的华北，首钢当前的日子并不好过。此时正值首钢厂区搬迁的企业发展低潮期，首钢所能守住的剩余空间并不多。重压之下，必有勇夫。朱继民以及带领下的首钢人没有选择坐以待毙，而是勇敢的选择突出重围。 此后，朱继民明显加大了在华北以外地区的并购力度，首钢在贵州的动作足以证明。首钢和贵钢的结合，可谓颇有渊源，而这其中的关键人物当属朱继民。朱继民早年曾奔赴贵州水钢“救火”，正是在那次临危受命之后，水钢经历了起死回生的转折，实现扭亏为盈，贵州钢铁人从那时起对朱继民高度认同。也正是多了这层渊源，使得贵州钢铁人每遇难题都会想起朱继民和他带领下的首钢，这也是早在2005年首钢和贵州水钢走到一起的主要原因。历史似乎总是上演相似的一幕。现而今，首钢与贵钢的结合颇有当年首钢与水钢“牵手”时的影子。朱继民借助自己与贵州钢铁界的良好关系，成功扩展了首钢在西南的“势力”。从而在竞争日益惨烈的钢铁重组“大戏”中突出重围、扳回一局。 —————— 宝钢：徐乐江—真正懂钢铁的人 徐乐江生平： 1982年于江西冶金学院(现江西理工大学)冶金机械专业本科毕业； 1982年加入宝钢； 1998年起任上海宝钢集团公司董事、副总经理； 2004年12月起任上海宝钢集团公司总经理； 2007年1月出任宝钢集团有限公司董事长。 徐乐江今年48岁，是真正的钢铁专家。他1982年毕业于江西冶金学院。然后就加入宝钢，进入最基层的一线工作，几乎什么工种都做过。可以说，徐是一个真正懂钢铁的人。徐乐江是个技术领导者，十分注重技术研究和开发创新工作。据了解，主要由他所著的《宝钢生产新技术》曾获得国家科技进步特等奖，在他的领导下，宝钢取得过多达739项的科技成果。 日、韩钢厂对我国先进技术输出的控制，加深了以宝钢为首的中国钢铁企业的担心。对此，徐乐江表示，宝钢要立足创新，发展精品，促进协同，持续提升钢铁主业竞争力。 “未来中国钢铁业发展与重组的时代到来了，我们不断地寻找着合作的目标，这要看双方是否有相同的理念，能够形成双赢，具体的项目都在进行当中。”在近日举行的宝钢2008年度工作会议上，徐乐江表示，宝钢要清醒地认识到，中国钢铁行业供求关系和竞争环境正发生逆转，所以宝钢要积极参与中国钢铁工业的重组，集中更多的智慧和精力，力争开创新的局面。 事实上，宝钢早就开始了在国内的并购重组之路。2007年，宝钢宣布并购重组八一钢铁成功，接着又与河北的邯钢合资上马新项目，与包钢、马钢等钢企都达成战略合作关系，这为其以后并购这些公司打下了良好的基础。从宝钢的一系列并购重组活动中可以看出，其正在加速重组并购国内的钢铁企业。因此，宝钢如果今年宣布更多的并购行动，一点也不意外。 —————— 河钢：王义芳—三钢合一，十指成拳 王义芳生平： 1978年10月在武汉钢铁学院冶金系炼钢专业学习； 1982年8月任邯郸钢铁总厂二炼钢厂技术员、转炉工段副段长、铸锭工段、转炉工段段长、生产科科长； 1994年5月任邯郸钢铁总厂二炼钢厂副厂长； 1995年11月任邯郸钢铁(集团)有限责任公司二炼钢厂厂长； 1998年1月任邯郸钢铁(集团)有限责任公司副总经理 1999年9月在职攻读北京科技大学冶金材料专业硕士研究生； 2003年3月任邯郸钢铁(集团)有限责任公司总经理、董事会董事、党委常委； 2005年12月，任唐钢集团公司总经理、党委书记、副董事长。现任河北钢铁集团有限公司董事长、总经理； 2008年6月，成立河北钢铁集团。 王义芳，现任河北钢铁集团有限公司董事长、总经理。曾创造了闻名全国的“邯钢经验”，在担任唐钢集团总经理期间推进了唐钢、宣钢、承钢的三钢合一。并在全球钢铁并购重组愈演愈烈的强势冲击下，推动唐钢集团、邯钢集团强强联合，成立河北钢铁集团。 在钢铁行业竞争日益激烈的今天，“千万吨级大钢”将成为国内钢铁企业的主流规模，组建新的钢铁集团，顺应了国内外钢铁产业重组的发展趋势。河北省有很重要的钢铁资源优势，最重要的资源是唐山地区的冀东铁矿和承德地区的钒钛磁铁矿。怀着一颗振兴河北钢铁的雄心大志，他把所有的精力和热情倾注给企业，河北钢铁集团的整合速度和力度为行业前所未有，河北钢铁集团的发展走在钢铁行业的前列。重组后的新唐钢优势在于三家国有企业的产品既有分工又有互补，不仅可以形成品种齐全的板材和长材系列，而且涵盖钒钛、不锈钢等领域，集团整体抗风险能力加强。由于形成统一的国内外市场营销战略，在原材料采购、产品定价等环节的谈判地位和市场影响力更具优势，避免受制于其他企业。集团实行统一的技术与产品开发战略，可以使企业的创新风险与开发成本大幅度降低。 —————— 日钢：杜双华—一个王朝的背影 杜双华生平： 1993年创办了河北京华制管； 2001年伊始相继在唐山、包头、莱芜、广州、四川等地成立了制管公司； 2003年合并组建了京华创新集团； 2003年与山东莱钢合资创办了日照钢铁控股； 杜双华在1987年就开始从事钢铁制造，1993年他创办了河北京华制管，2003年，杜双华与山东来港合资创办了日照钢铁控股，同年，杜双华入主日照钢铁。日钢工程自2003年3月31日正式开工建设到9月28日出铁出钢，仅用181天时间，创造了中国冶金建设史上的奇迹，被有关领导和业内人士称誉为“日钢速度”。 由于产品适销对路，日照又有沿海港口优势，从2003至2007年的短短5年间，日钢以“爆炸”的增长速度发展。2007年公司实现1100万吨钢的产能，销售收入228亿元，利润超过50亿，就单厂产能来说，已成为山东最大的钢铁厂。杜双华本人也以350亿元身家，排名胡润百富榜第二名，被誉为“钢铁黑马”。 而正当“钢铁黑马”在中国钢市肆意驰骋之时，山东省钢铁行业重组大幕拉开。2008年11月5日，山东钢铁集团宣布与日照钢铁集团签订重组协议。同样是采用区域整合的模式，但与邻省河北相比，山东省钢铁行业的重组事宜似乎更引人关注。因为如果成行，这将开创国企跨所有制收购大型民营钢企的先例。 北京科技大学冶金学院教授许中波直言，山钢重组日钢是“一场小鱼吃大鱼的怪戏”，难道仅仅因为它们国企和民企的不同身份吗？政府用行政手段强制干预企业重组，在市场化已经相当发达的今天，似乎并不是一招妙棋。2008年11月10日，杜双华以“我们每个月亏损几个亿”，“现在的市场已经看不到任何短期能够好转的迹象”，“与其到时全盘皆输，不如现在断腕求生”为由，宣布“压缩产能，瘦身减员”，并称，日钢已到了“生死存亡的关头”。这多少显示了命运不掌握在自己手中的民营企业家的悲凉。经历了最初的博弈之后，不管内心是否愿意，杜双华知道重组是大势所趋。套用一句俗语，那就是胳膊拧不过大腿。正如他自己所言，“我干嘛要对抗呢？这不是单纯的企业与企业间的重组，是山东省钢铁业总体布局，符合国家产业政策，有政府督导。山东省一直想在沿海搞大钢，但下手晚了，晚了也要弥补是不是？这也是做买卖嘛，有什么不可以的？我有什么好烦恼的？再说现在盖子都没有揭呢，怎么能判断是商业行为还是政府行为。”话虽如此，但并不代表他不去抗争属于自己的权益。面对“阻挠重组”的质疑，杜双华曾表示，并非不想去重组，而是想去寻求民营钢企之间的合作。这表明他仍有着长远的发展规划，并不想趟国企这趟浑水，他清楚民营这种相对灵活的体制在企业快速发展道路上的巨大作用。 —————— 沙钢：沈文荣—野蛮成长的“钢铁沙皇” 沈文荣生平： 1984年10月任江苏省张家港市钢铁厂党委书记、厂长； 1991年生产线正式投产； 1994年3月从德国、美国、瑞士引进设备兴建亚洲第一座先进水平的九十吨竖式电炉、连铸、连轧高速生产线； 1996年6月沙钢集团成立，沈文荣任总经理； 1996年6月至今江苏沙钢集团有限责任公司董事长、总裁、党委书记。 1984年，38岁的沈文荣成为沙钢的一把手。他在这个位子上先后作出了两次决定命运的战略选择。一是集中资源生产技术含量高、工艺复杂、市场容量不大的窗框钢型材。在这片是大厂看不上，小厂做不好的“蓝海”里，沙钢积累了第一桶金；二是大手笔引进设备、技术，而不是小富即安。 今天的沙钢是通过一系列并购重组形成的。最重要的并购有三起：2006年收购江苏淮钢90.5%股权、2007年收购河南永兴钢铁80%的股权和收购张家港市永钢25%的股权。三家被并购对象产能合计超过1000万吨。可以说，沈文荣用21年建成了沙钢(1984年—2005年前)、用3年时间并购了另一个沙钢(2005年至今)。由于没有上市公司作为公募融资平台，沙钢所有并购都需以现金支付对价，粗算超过50亿元。沈文荣曾说：“只要有米塔尔1/2的融资条件，我仅在中国收购，年产量就能达到1亿吨。” 沈文荣的魄力和能力毋庸怀疑，宝钢也只做到2000万吨出头，宝钢的融资渠道当然没问题，难道沙钢驾驭企业的能力比宝钢强这么多倍？恐怕除了沈文荣，很少有人会同意这一点。于历史与现实的原因，在中国配置资源的主导权在中央部委而不是私营企业。这种模式虽然不见得是最高效的，但却是绝对有效的。沈文荣追求权力也是为了提高资源配置的效率，但想以一己之力挑战现实的体制，颇有唐吉诃德的意味。 不难看出，目前我国钢铁业的根本痼疾是产业集中度低，产业布局不合理，因此要通过兼并重组，把淘汰落后与新增产能结合起来。钢厂之间的强强联合、并购重组已成大势所趋。就目前情况而言，我国钢铁业重组，可以用以下几句概括：“大的目标没有疑义；宏观布局比较明确；参与因素十分复杂；政策环境尚待完善”。心很急，路很长。而且此路也并非一帆风顺，更多的，则是“几家欢喜几家愁”。 目前中国钢铁行业正面临着前所未有的冲击。2008年以来，随着金融危机从虚拟经济向尸体经济的蔓延，中国钢铁行业受到了巨大的影响。虽然此后国家出台的一系列拉动政策使得钢铁行业赢得了片刻喘息之机，但钢铁业还远未走出严冬。严峻的市场困境当中如何立于不败之地？很大程度上取决于钢企高管所制定的战略方针正确与否；唯有高瞻远瞩，励精图治，钢企高管们才能引领他们企业披荆斩棘，稳步前行，迎来中国钢铁复苏的春天。 |